Relève non apparentée: les humains avant les chiffres

Étonnemment, l’aspect économique n’est pas le plus essentiel à considérer dans le cas d’un transfert de ferme où la relève n’est pas de la famille. Ce sont les facteurs humains qui déterminent bien souvent le succès d’une telle entreprise.

Lucie Veillette, chercheuse au Centre d’innovation sociale en agriculture (CISA) du Cégep de Victoriaville, a produit une étude sur des situations de transferts non apparentés afin d’en documenter les conditions de succès et les difficultés.

Selon Mme Veillette, penser uniquement en matière de « transfert » ne fonctionne pas. Pourquoi? Parce que les énergies sont alors mises surtout sur celui qui transfère son entreprise.

Pourtant, pour assurer la pérennité de la ferme, c’est la démarche du repreneur qui est essentielle, d’où l’importance de penser "reprise". « Cela signifie qu’il faut travailler à soutenir les repreneurs dans leurs parcours d’établissement », indique Mme Veillette. 

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En contrepartie, plusieurs cédants doivent faire face au deuil de leur entreprise et de leur identité d’agriculteur, fait valoir la chercheure. « Ils ont besoin de soutien pour clarifier leur rôle pendant et après le transfert ou pour envisager de nouveaux projets d’avenir. »

La capacité de renouvellement du cédant est un facteur clé du succès. Il est également important pour celui qui laisse son entreprise s’ouvrir à de nouvelles valeurs qui interpellent de plus en plus la relève : agriculture plus durable, style de gestion plus participatif, préoccupation pour une meilleure qualité de vie ou une plus grande conciliation travail-famille, par exemple. 

Mme Veillette remarque aussi que les compétences liées aux relations interpersonnelles sont un facteur stratégique crucial, tant pour les cédants que pour les repreneurs. « Il faut avoir de l’écoute et de l’ouverture et être en mesure de se remettre en question. Les notions de respect et d’honnêteté ont beaucoup d’importance ». Pour cela, les participants doivent communiquer régulièrement pour éviter les malentendus et partager ce qui leur tient à cœur.

Tous deux doivent réussir à s’entendre et à s’engager sur une direction commune pour l’avenir de l’entreprise et reconnaître les valeurs qui influenceront leur prise de décision.

Cédant et repreneur doivent avoir une réelle volonté de céder ou de reprendre l’entreprise. La prise d’entente formelle, sous forme d’engagement par écrit, par exemple, peut confirmer le sérieux de la démarche.

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La dimension familiale est également omniprésente, même s’il s’agit d’un transfert vers une personne en dehors de la famille.

Les repreneurs, leurs conjoints, leurs enfants, leurs parents et beaux-parents, en plus des conjoints et des enfants des cédants, sont impliqués, qu’on le veuille ou non.

Les conflits familiaux et conjugaux sont souvent responsables des échecs, en plus des questionnements sur le patrimoine familial lié à la ferme et aux terres. Par conséquent, l’accompagnement se présente comme un facteur facilitant incontournable.