Entrevue avec Yanick Gervais, PDG sortant d’Olymel

Le président et chef de la direction d’Olymel avait un solide plan de match lorsqu’il a accédé à ce poste en 2021. Alors que l’entreprise célèbre cette année son 35^e anniversaire, Yanick Gervais, qui s’apprête à quitter ses fonctions en juin, revient sur son passage au sein du plus important transformateur de porc et de volaille au pays.

Patrick Dupuis : Commençons par le commencement. Tu es carrément tombé dans la marmite agroalimentaire étant petit, n’est-ce pas?

Yanick Gervais : J’ai littéralement grandi dans le monde de la viande! J’ai des photos de moi à deux ou trois ans à l’usine La Fernandière avec mon grand-père et mon oncle. Chez nous, les discussions tournaient souvent autour de la viande! J’ai vécu de super belles années au cours de ma carrière. J’ai eu la chance, même après la vente de La Fernandière à Olymel, de demeurer dans l’organisation.

PD : Quel bilan fais-tu de ton mandat à la présidence et à la direction d’Olymel?

YG : D’abord, je tiens à souligner que ma décision a été mûrement réfléchie. Je l’ai prise il y a plus d’un an. Ça n’enlève pas le fait que j’aime encore ça et que, oui, je vais sans doute m’ennuyer, mais j’étais rendu à cette étape. J’ai eu l’immense privilège de diriger le plus grand transformateur de porc et de volaille au pays.

PD : Le mandat à relever était costaud. Tu es arrivé à la tête d’Olymel en 2021, en pleine pandémie de COVID-19. L’entreprise éprouvait de sérieuses difficultés, et tu succédais à Réjean Nadeau, décédé subitement.

YG : Je suis arrivé dans la tempête. Me retrouver à la direction de l’entreprise, à siéger au conseil, au lendemain du décès de Réjean, même si j’avais intégré Olymel quelques années auparavant, a été un réel défi. Il y avait une pénurie de main-d’œuvre. Il nous manquait 3000 personnes. Les chaînes d’approvisionnement étaient au ralenti.

Nous n’arrivions pas à créer de la valeur ajoutée. Nous fabriquions essentiellement des produits de base destinés, en bonne partie, au marché de la Chine. Puis, il y a eu des grèves ferroviaires et dans le secteur maritime. La crise a pesé sur nos ratios financiers, nos marges de crédit et notre endettement.

Les voyants étaient au rouge ou au jaune, il y avait très peu de vert! Mais ce sont ces voyants verts qui nous ont permis de passer au travers.

PD : Quels étaient-ils?

YG : D’abord nos gens, c’est le plus important. Sans eux, sans leur engagement et leur compréhension profonde de l’organisation, on ne serait plus là aujourd’hui. C’est tout en leur honneur. Les équipes étaient soudées et se sont dévouées à remettre Olymel sur pied. Nous avions un but. Tout le monde suivait le plan de match.

Nous avons développé une forte complicité, comme dans une équipe de sport. Nous avons pris des décisions d’affaires difficiles, voire crève-cœur : une douzaine de fermetures d’usines et de centres de distribution, des licenciements par centaines. C’étaient nos gens qui aimaient Olymel, et leurs familles, des grands-parents, des parents et des enfants, qui en ont subi les conséquences. C’étaient des décisions nécessaires, mais que nous n’avons jamais prises froidement.

Le deuxième voyant vert était nos capacités opérationnelles. Elles étaient bonnes. Nous n’avions pas de grands déficits technologiques, nous pouvions nous améliorer.

Enfin, le troisième voyant vert, c’était le réseau, l’écosystème Sollio qui avait la force et la patience pour nous aider à passer au travers de cette crise. Les producteurs et productrices, nos actionnaires, nos partenaires financiers, tout le monde y a cru. Nous avons été épaulés de façon magistrale.

PD : Qu’est-ce qui t’a le plus marqué à ton arrivée?

YG : J’ai découvert un réseau exceptionnel, un modèle d’affaires fantastique. J’avoue que je ne connaissais pas beaucoup les coopératives, sinon la coop à l’université, Desjardins et Agropur. J’ai découvert Sollio et ses producteurs et productrices agricoles. Et des jeunes de la relève qui veulent aller plus loin, faire mieux.

PD : De quoi es-tu le plus fier?

YG : De mon équipe, de nos gens, à tous les échelons de l’entreprise, je ne le dirai jamais assez. J’éprouve une énorme fierté. Nous avons rebâti une entreprise hautement performante. Nous avons complètement changé les façons de penser à l’intérieur de l’organisation. Nous sommes passés d’un transformateur pur à un transformateur axé sur les clients et ses marchés.

Des hauts et des bas, il y en aura toujours. Avec notre nouvelle structure, nous croyons qu’ils seront beaucoup moins prononcés qu’ils ne l’ont déjà été.

PD : Tu resteras en poste un certain moment encore. Quel rôle joueras-tu auprès de ton successeur, Daniel Rivest?

YG : Daniel entre en poste le 22 juin. Je resterai en appui, au besoin, jusqu’en octobre 2027. Daniel est un gestionnaire aguerri. Il cumule dix ans d’expérience chez Olymel. Il est passé auparavant par Agropur et Molson, notamment. Nous cherchions un profil de continuité et à la fois plus commercial.

Avec notre nouvelle image de marque, nos gammes de produits, nos capacités opérationnelles, nous serons encore meilleurs. La candidature de Daniel cochait toutes les cases. Il y a eu et il y aura d’autres changements de garde à des postes stratégiques au cours des prochaines années. La relève est en place.

PD : Quelles sont les grandes forces d’Olymel? Pour quelles raisons les consommateurs devraient-ils en être fiers?

YG : Que ce soit pour le porc ou la volaille, ce sont des produits faits ici par des producteurs et des productrices d’ici et transformés ici. Notre personnel est fier de fabriquer des produits de qualité et innovants. Olymel crée de l’emploi et redonne dans nos communautés.

Le siège social est au Québec. Les décisions se prennent ici. Les retombées économiques de nos activités sont substantielles. On parle véritablement d’un produit local et d’un achat local pour nos gens au Québec et ailleurs au Canada, où nous avons aussi des infrastructures de production et de transformation. On compte 12 000 employés au Canada, dont 8000 au Québec.

PD : Tu laisses l’entreprise en excellente santé financière. Que vois-tu pour Olymel dans ta boule de cristal?

YG : Je crois qu’on n’a encore rien vu, le potentiel est encore incroyable! Il y a bien sûr de l’incertitude dans les marchés qui touchent nos activités. Malgré tout, nous livrons des résultats extrêmement intéressants.

Nos équipes sont motivées et compétentes. Nous sommes parmi les plus efficaces de notre industrie. Nous sommes de plus en plus performants et nous avons les moyens d’investir. Nous optimisons nos portefeuilles de produits. Nos marchés sont en croissance, entre autres en Asie.

Nous avons également ramené le porc dans l’assiette des Canadiens grâce à des produits novateurs adaptés aux nouvelles tendances en cuisine. Et en restauration également, de même que dans les grandes enseignes.

Nous lancerons sous peu une nouvelle planification stratégique. Nous mettrons de l’avant des projets qui apportent de la valeur ajoutée, de la pérennité dans l’organisation et des retombées pour les producteurs agricoles d’ici. On va voir la marque Olymel de plus en plus à travers le monde.

PD : Y a-t-il des marchés encore inexploités?

YG : Nous sommes déjà dans une cinquantaine de pays. Il y a des marchés que nous pourrions développer davantage comme le trio asiatique Japon, Corée, Taïwan. Notre porc y est reconnu et la demande y est forte. Nous avons la qualité et une logistique hors pair. La concurrence est féroce cependant. On se bat contre les Brésiliens, les Mexicains et les Américains, entre autres. Et justement, malgré l’incertitude qui plane du côté américain, ce marché, où nous sommes déjà présents, demeure très intéressant à développer.

Cela dit, on ne met pas tous nos œufs dans le même panier. On ne consacre pas plus de 13 à 16 % de notre portefeuille à un pays ou à un client. Les États-Unis sont sous-pondérés selon ce critère. Enfin, le Canada offre encore de très bonnes occasions de développement.

Les produits de commodité ont et auront toujours une place, mais l’innovation nous amènera dans de nouvelles niches, particulièrement avec la valeur ajoutée où le potentiel est énorme.

PD : Tu as 47 ans, tu es encore jeune. Que feras-tu par la suite, quels sont tes projets?

YG : Bien honnêtement, je n’en sais rien et je n’ai pas de projets à court terme. Je suis privilégié. J’ai eu une carrière incroyable. En presque 25 ans dans le milieu, il n’y a pas dix matins où je n’ai pas eu envie de me lever. Puis quand j’arrivais au bureau, j’avais toujours autant de fun! Avec les gens, avec les dossiers à traiter. J’aime régler des problèmes, trouver des solutions, optimiser les processus.

Ce qui va me manquer, ce sont les personnes avec qui j’ai travaillé. Le rythme soutenu du travail aussi. Physiquement, j’ai toujours été très sportif. Je joue au baseball et au hockey depuis que je suis tout jeune. C’est mentalement et intellectuellement qu’il va falloir que je compense! Je ne veux pas m’engager trop rapidement.

Je suis très proche de ma famille, de ma conjointe, avec qui je partage ma vie depuis 33 ans, de nos trois filles de 15, 17 et 19 ans et de mes parents. Nous appuyons nos filles dans leurs études, dans tous leurs projets, dans leur vie. Nous allons voyager ensemble. Ce sont des moments précieux dont je veux profiter. J’ai développé de belles amitiés, aussi. Je veux les entretenir! À suivre!

Cette entrevue est parue dans le Coopérateur de mai-juin 2026.