Voici l’histoire de quincaillers qui se prennent en charge, en 1939, afin de résister à un monopole qui menace leur approvisionnement.
En créant l’enseigne Les Marchands en quincaillerie, ils décident de regrouper leurs commandes et de faire front commun pour obtenir de meilleurs prix. En 1962, sous l’initiative de Napoléon Piotte et de Rolland Dansereau, l’entraide et la solidarité avec d’autres quincaillers se formalisent par la création d’une coopérative de détaillants affichant l’enseigne Rona.
Rona grandit. Achète Botanix. Fusionne avec Dismat. Se lance dans les grandes surfaces. Fait des acquisitions en Ontario, ensuite dans l’Ouest canadien. Cherche à atteindre une masse critique d’achats pour bénéficier, encore et toujours, de meilleurs prix. Et puis, en 2002, urgent besoin de capitaux pour nourrir sa croissance : elle s’inscrit à la Bourse de Toronto et devient une société publique.
La main dans l’engrenage
Oh, ça ne fait pas mal, au début. Ça fait même du bien : Rona réduit sa dette, achète Réno-Dépôt, se déploie dans les Maritimes. Les actionnaires sont contents. Mais tout en prenant de l’expansion, la société devient disparate, regroupant franchisés, magasins d’entreprise et autres réseaux hors du Québec. La diversité de ses actifs la rend désormais très complexe à gérer.
Enfin, arrive la récession de 2009. Le marché canadien de la rénovation se contracte. Puis 2011. Les mises en chantier se font moins nombreuses. Les ventes en souffrent. Le rendement du capital aussi. Les gros investisseurs grognent. Et puis 2012. De l’autre côté de la frontière, Lowe’s, qui cherche à faire une percée au Canada, tente de mettre la main sur Rona. Mais elle échoue.
Rona l’a échappé belle. Le PDG, Robert Dutton, est bien conscient de la menace qui pèse toujours. Il cherche à privatiser l’entreprise pour la mettre à l’abri des offres publiques d’achat hostiles. Mais le conseil d’administration ne l’entend pas ainsi. Il congédie Dutton. Et le remplace par Robert Sawyer, qui promet un repositionnement stratégique pour l’avènement d’une nouvelle Rona.
Dans les faits, selon Yvan Allaire et François Dauphin, de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, il semble que Sawyer aura essentiellement mis en œuvre un vigoureux plan de redressement financier, en fermant au passage quelque 300 établissements et en congédiant 5000 salariés. Évidemment, les marchés financiers ont bien réagi. Mais on ne peut tenir ce régime pendant très longtemps. Souhaitait-on simplement redresser l’entreprise pour mieux la vendre?
Je conserve depuis quelques années les coupures de journaux marquant les jalons de l’histoire de Rona. Dans une entrevue de Jean-Philippe Décarie parue dans La Presse Affaires du 22 janvier 2013, Robert Chevrier, qui venait tout juste de prendre le siège de président du conseil d’administration de Rona, disait qu’il n’était pas dans les cartons de vendre l’entreprise, dont l’action s’échangeait à 10 $ seulement, et que le rôle du conseil était de faire monter la valeur de l’action à 25 $. Or, en ce début d’année 2016, la vente à Lowe’s a été acceptée contre 24 $ l’action. Peut-on penser que l’affaire était mûre?
Rona a beau concurrencer les quincailleries du réseau La Coop, sa vente à des intérêts américains m’attriste. Du temps de Robert Dutton, je n’entendais que du bon sur l’entreprise. Les employés aimaient leur chef de la direction, qu’ils considéraient comme un humaniste. Dans le livre 36 façons d’être éthique au travail (2009), Robert Dutton attribuait la sensibilité éthique de Rona à ses origines coopératives. On n’avait peut-être plus la structure coopérative, mais il restait encore un peu de sa culture.
Hélas, la culture d’entreprise ne peut tenir longtemps sans une structure solide qui balise la route à suivre. Dans le cas de Rona, sans la structure coopérative, les marchands ont facilement été évincés du conseil et ont perdu le contrôle. Quant aux nouveaux dirigeants, ils en sortent grands gagnants : avec les options et les actions de Rona, c’est une somme estimée à 40 millions $ qu’ils pourront se partager, pour avoir refait une beauté à l’entreprise et l’avoir rendue plus attrayante sur les marchés.
