Un nouveau plan stratégique pour Sollio Groupe Coopératif

Photo : Ghislain Gervais (crédit : Christophe Champion)

Sollio Groupe Coopératif et ses trois divisions, Sollio Agriculture, Olymel s.e. c. et Groupe BMR, ont mis sur pied un nouveau plan stratégique quinquennale (2025). Entretien avec Ghislain Gervais et Gaétan Desroches, respectivement président et chef de la direction de Sollio Groupe Coopératif.

Quels ont été les éléments déclencheurs qui vous ont incité à lancer une nouvelle planification stratégique?

Ghislain Gervais Au cours des 4 ou 5 dernières années, nous avons fait une série d’acquisitions se chiffrant à plus d’un milliard de dollars. Nous avions besoin d’une pause pour bien intégrer ces acquisitions et, de là, redéfinir notre vision. D’autant plus que les exercices de planifications stratégiques de nos trois divisions étaient en très grande partie complétés. Il nous fallait un nouveau plan de match pour les prochaines années.

Décrivez-nous les grandes lignes de cette planification.

Gaétan Desroches Elle devait être déposée au conseil en mars dernier. La pandémie est venue tout chambarder. Cela dit, on n’a pas changé nos orientations, mais on en a tiré une douzaine d’actions prioritaires en fonction des besoins liés aux conséquences de la COVID-19. Le manque de main-d’œuvre en est un bon exemple. Chez Olymel, notre planification stratégique prévoyait déjà de mettre l’accent sur l’automatisation, la robotisation et l’intelligence artificielle. La numérisation de l’agriculture a aussi été jugée prioritaire.

Sur quoi avez-vous mis l’accent?

Gaétan Desroches Nous avons développé deux axes d’intervention. L’axe 1 « Affaires » comprend six orientations stratégiques (dont une liée aux actions prioritaires dans le contexte de la pandémie). L’axe 2 « Fédération » compte deux orientations stratégiques. Ces orientations ont été décidées par le conseil d’administration de Sollio Groupe Coopératif qui, je le rappelle, chapeaute trois divisions : Sollio Agriculture, Olymel et BMR. À partir de ces orientations, les divisions ont chacune élaboré un plan d’action. La première orientation stratégique de l’axe 1 « Affaires » consiste à Optimiser la performance financière de Sollio Groupe Coopératif et de nos trois divisions.

Dans le point 2 de votre axe « Affaires », vous dites vouloir affirmer votre positionnement en tant que groupe d’entreprises responsables. Est-ce en lien avec le développement durable?

Gaétan Desroches Absolument. Les trois divisions et le conseil se sont entendus sur six des objectifs de développement durable (ODD) de l’Organisation des Nations Unies à intégrer dans la planification stratégique. 1- Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques, 2- Travail décent et croissance économique, 3- Faim « zéro », 4- Bonne santé et bien-être, 5- Eau propre et assainissement, 6- Consommation et production responsables. Chaque division prépare un plan pour les atteindre.

Quelle a été votre réflexion derrière l’adoption de ces objectifs?

Ghislain Gervais Les entreprises dotées de valeurs sociales bien définies sont de plus en plus nombreuses. Ce sont souvent des entreprises capitalistes qui, par les valeurs qu’elles adoptent, se rapprochent des entreprises coopératives. On est en train de se faire dépasser par ces entreprises. En tant que coopérative, on possède déjà de nombreuses valeurs que les consommateurs recherchent. On répond à beaucoup des défis que la société aura à relever. Plusieurs des objectifs de développement durable de l’ONU sont déjà dans notre nature coopérative, mais on ne les met pas assez de l’avant. Les gens veulent s’associer avec des entreprises responsables, qui ont des pratiques plus humaines et de développement durable. Nous sommes une entreprise responsable. Il faut non seulement le dire, mais aussi le faire. Les bottines doivent suivre les babines.

Comment mettrez-vous de l’avant votre troisième objectif stratégique, soit « Explorer nos opportunités de diversification sur des secteurs adjacents permettant l’allongement de la chaîne de valeur pour nos producteurs ».

Ghislain Gervais Nous miserons sur la diversification, mais aussi sur les acquisitions et le développement de nouveaux marchés d’exportation en fonction des opportunités qui vont se présenter. On s’investira dans des secteurs où l’on est peu présent, mais toujours dans des métiers que l’on connaît. Et toujours où il y aura l’occasion de créer des retombées pour les producteurs et le réseau. C’est clairement indiqué dans notre nouvelle mission : « Enracinés en région et misant sur notre force collective, nous contribuons à nourrir les gens en veillant à la prospérité des familles agricoles pour assurer au monde un avenir durable ».

Gaétan Desroches Étant donné que nos activités sont très concentrées dans le porc, l’idée c’est aussi d’explorer de nouvelles pistes qui permettraient aux producteurs d’allonger leurs chaînes de valeur et de mettre de l’avant nos avantages concurrentiels. Produire du tofu, du miso ou du lait à partir de soya cultivé ici, ou encore fabriquer des aliments pour le bétail à l’aide de protéines d’insectes.

Avant de poursuivre, dans quel ordre comptez-vous donner vie aux orientations stratégiques de l’axe 1 « Affaires »?

Gaétan Desroches L’axe 1 « Affaires » sera déployé en deux phases. La première phase comprend les points 1 et 4. Le point 1 (Optimiser notre performance financière et celle de nos divisions) est étroitement lié au point 4 (Veiller à la performance de l’ensemble de nos réseaux de détail). Cela dit, on a aussi prévu un plan d’investissements et de croissance par acquisition qui prendra forme dans les années à venir, et qui nous donne également la latitude de saisir des occasions d’affaires stratégiques. Ces deux points sont nos priorités à court terme. Les points 2, 3 et 5 font partie de la phase 2. 

Parlons du point 5, « Orchestrer les initiatives ombrelles aux fonctions de la Société mère pour l’ensemble de l’organisation », de quoi s’agit-il?

Gaétan Desroches C’est tout ce qui touche aux ressources humaines et aux positions que prend l’entreprise sur la place publique, entre autres en ce qui a trait à nos marques, à nos activités et à notre réseau. Je pense au développement du leadership, aux opportunités de carrière, et à l’atténuation des risques réputationnels de nos messages corporatifs.

Ghislain Gervais Un bel exemple de réussite à ce chapitre a été la position que nous avons prise dans le dossier de la gestion de l’offre. C’était très clair, notre réseau parlait d’une seule voix, tout le monde savait ce qu’on voulait. La gestion de l’offre, ce n’est pas juste une question de protéger des jobs. C’est d’assurer de garder nos campagnes en santé, d’assurer une production de proximité, et d’assurer un produit de qualité. Notre discours était solide et cohérent.

Vous l’avez mentionné en début d’entrevue, le point 6 est composé d’actions prioritaires à prendre en réponse aux effets de la pandémie.

Gaétan Desroches C’est la priorisation des projets dans le temps qui tient compte de ce qu’on a observé dans la pandémie, mais  aussi du plan stratégique. La modernisation de nos systèmes informatiques, l’implantation du numérique, l’implantation du système de gestion des ressources humaines, la marque citoyenne, la marque employeur (notre nouveau nom). Chaque division a déterminé ses priorités. Sollio Agriculture veut mettre l’accent sur la formation des experts-conseils à travers le Canada, de même que sur l’engrais à libération contrôlée et le développement de farines d’insectes. Olymel mise sur l’intelligence artificielle. BMR veut pousser encore plus le développement du commerce en ligne et la modernisation des systèmes de gestion ERP (Enterprise Resource Planning) et POS (Point of Sale). Ultimement, le but est de retourner le plus possible d’argent aux producteurs et aux coopératives.

Parlez-nous de l’axe « Fédération ». Commençons par le point 1 : « Adapter notre offre de service en assurant le rôle de la fédération ».

Ghislain Gervais Nous avons deux chapeaux. Nous sommes une grande entreprise, mais nous sommes aussi une coopérative avec des valeurs, et nous sommes la fédération des coopératives agricoles du Québec. Si on ne veut pas perdre cet avantage concurrentiel et notre légitimité face à nos membres, il va falloir continuer de s’occuper de notre monde et de bien servir nos coopératives agricoles. C’est pour cela qu’on a formulé l’axe Fédération, de façon à faire valoir encore plus le modèle coopératif. Le point 1 tient compte du regroupement des coopératives qui est en marche et qu’on appelle Vision 2020. Ce projet a pour but de regrouper les 50 ou 60 coopératives du réseau en 7 ou 8 grandes entités d’ici 2022. La consolidation des coopératives va bon train. Déjà, il y a Nutrinor, Avantis, VIVACO, Uniag, Agiska et Covris. Il ne reste essentiellement qu’aux coopératives de la région du Bas-Saint-Laurent à se regrouper.

Voilà, on a presque fait le tour, il ne reste que le point 2 de l’Axe « Fédération » : Adapter la gouvernance en fonction des besoins de l’organisation et de ses réseaux.

Ghislain Gervais Ce point de notre planification stratégique concerne particulièrement Sollio Groupe Coopératif : le rôle des comités, le processus électoral des membres des conseils d’administration. La relève au conseil, le rôle de mentor que peuvent jouer les administrateurs, la parité, l’animation des ambassadeurs des coopératives ainsi que la représentation auprès des gouvernements.