Réduire ses coûts en coopérant davantage

par Colette Lebel

Lire toutes les « Pause-Pensée »
Archives

Cécile Le Corroller, docteure en économie et chercheuse associée au Centre de recherche en économie et management (France), s’est penchée sur le potentiel d’innovation des grandes entreprises coopératives.

J’ai bien aimé son angle d’approche. Elle avance que les coopératives, en raison de leur nature distinctive, sont en excellente position pour innover dans leurs pratiques commerciales. Et elle croit qu’il y a un potentiel d’économies fort intéressant qui découle directement des particularités coopératives.

Son argumentation repose sur les coûts de transaction et les coûts de délégation. Commençons par les premiers. En économie, on appelle coûts de transaction ceux qui s’ajoutent aux coûts d’achat ou de vente. Ils incluent, par exemple, la recherche d’information, le démarchage, le temps passé à négocier, les actes juridiques, etc. On comprendra que ces coûts ne s’expriment pas toujours financièrement. Ils sont donc difficiles à quantifier, quoique bien réels. De façon classique, on réduit les coûts de transaction par la croissance, en générant des économies d’échelle. Or, remarque Le Corroller, les possibilités de réduire ces coûts sont bien plus grandes pour les coopératives que pour les entreprises à capital-actions.

Bien sûr. Dans une coopérative, les administrateurs sont eux-mêmes des usagers et les usagers sont eux-mêmes les propriétaires. En toute logique, il devrait en coûter pas mal moins pour « connaître son client ». Ensuite, le contrat de membre, en assurant une relation de long terme, devrait permettre à la coopérative d’alléger ses coûts de publicité et de démarchage. De plus, la création d’alliances devrait se faire plus facilement lorsque les deux parties sont coopératives : comme elles partagent a priori les mêmes valeurs et les mêmes façons de fonctionner, les préliminaires devraient être plus rapides. (On a d’ailleurs pu le vérifier lorsque La Coop fédérée et IFFCO ont conclu leur partenariat.) Voilà donc autant de pistes de réduction des coûts de transaction dans les coopératives.

Et il y en a aussi pour le membre : s’il fait confiance à sa coopérative, il peut lui être fidèle dans une relation de long terme et gagner ainsi le temps précieux qu’il devrait passer autrement à vérifier où est la meilleure offre du jour et à s’engager chaque fois dans une nouvelle relation d’affaires. On n’y pense pas toujours, mais il y a des coûts cachés dans un changement de fournisseur.

Voilà donc pour les coûts de transaction. Le Corroller examine aussi les coûts de délégation, ceux qui sont engendrés par la multiplication des acteurs qui, dans l’entreprise, ont des intérêts divergents (actionnaires, clients, gestionnaires et employés). Les coûts de délégation incluent par exemple les coûts de surveillance visant à limiter les comportements opportunistes ou encore les coûts assumés pour stimuler la motivation des troupes.

Ici encore, il est permis de penser que la nature coopérative a ses avantages. D’abord, il y a moins d’acteurs : les clients et les propriétaires sont les mêmes. Ils ont les mêmes intérêts. De plus, la vie associative, en raison des liens affectifs qu’elle nourrit, et l’éducation coopérative, qui stimule le développement personnel et promeut une éthique organisationnelle, devraient limiter les comportements opportunistes au sein de l’entreprise. Enfin, on peut penser que le caractère social de l’entreprise coopérative contribue à la motivation des employés, qui y trouvent sans doute une meilleure réponse à leur quête de sens au travail.

On parle souvent du coût élevé de la démocratie dans les coopératives. Soit. Mais jouons-nous à fond la carte coopérative? Il faut savoir tirer profit de ses particularités. Car, observe Le Corroller, la croissance indifférenciée dans une coopérative présente de grands risques : baisse de la participation des membres, lesquels se comportent de plus en plus comme de simples clients, et tensions grandissantes entre les activités commerciales et celles se rapportant à la mission de la coopérative. « Soit les grandes coopératives innovent, soit elles perdent leur âme », écrit-elle dans un constat sans équivoque.

Portrait de Colette Lebel

QUI EST COLETTE LEBEL
Colette est agronome et directrice des Affaires coopératives à La Coop fédérée. À ce titre, elle est responsable de la formation coopérative et de l'animation de la vie associative au sein du réseau. Colette siège au conseil d’administration du Réseau en éthique organisationnelle du Québec, à l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et mutuelles de l’Université de Sherbrooke (IRECUS) ainsi qu’au Centre interdisciplinaire de recherche et d’information sur les entreprises collectives (CIRIEC-Canada).

colette.lebel@lacoop.coop

0 Commentaires